BUBB810D Проект: Управление на проекти

Анотация:

Курсът запознава студентите с теоретично - методологичните характеристики на управлението на проекти и неговите практически аспекти. Разглеждат се същността и концепцията на структурния подход за управление на проекти. Специално внимание се отделя на управлението на основните цели на проекта, в това число и на някои специфични техники за балансиране и интегриране на основните цели в съответствие с нивата на управление. Разглеждат се основните принципи при осигуряване на базови управленски процедури и системи.

прочети още
Управление на бизнеса и предприемачество ДО

Преподавател(и):

доц. Кристиян Хаджиев  д-р
доц. Иван Боевски  д-р

Описание на курса:

Компетенции:

Успешно завършилите курса студенти:

1) знаят:

" съществените отличителни черти на управлението на проекти в сравнение с другите управленски подходи;

" съдържанието на проектните цели и управленските процеси, чрез които могат да се постигнат тези цели;

" проблемите по управление на промените чрез проекти;

2) могат:

" Да обосновават връзката между мисията на организацията и потребността от проекти;

" Да анализират проблемите по определяне на фирмената стратегия и избора на адекватни проекти за нейната реализация;


Предварителни изисквания:


Форми на провеждане:
Дистанционен

Учебни форми:
Проект

Език, на който се води курса:
Български

Теми, които се разглеждат в курса:

Казус 1: Проектът "Балкан"

Злополучният проект "Балкан" бе с проблеми още от самото начало. Г-н Матеев е включен в проекта още от етапа на разработване на концепцията. Дотогава той е помощник ръководител на проект. След приемането на проекта "Балкан" от компанията, Матеев е определен за ръководител на проекта.

Проектът започва да закъснява още от първия ден и да надвишава определените разходи. Матеев установява, че функционалните ръководители "изписват" работно време от неговия проект, а фактически работят по проекти на собствената структура. Когато той уведомява ръководството за този проблем, го посъветват да не се меси в правомощията на функционалните ръководители по разпределяне на ресурсите и разходите. След около шест месеца Матеев е помолен да направи отчет за развитието на проекта, който да представи на ръководството на компанията.

Матеев използва възможността да "излее своята душа". В отчета посочва, че при това развитие проекта ще приключи с една година закъснение от планирания срок. Направеното разпределение от функционалните ръководители на необходимия персонал за работа по проекта прави трудно осъществимо изпълнението на конкретните задачи и не позволява да се компенсира загубеното време. Оценката за разходите при завършване на проекта при такова развитие на нещата показва, че ще има преразход с поне 20%.

Това бе първата възможност за Матеев да сподели своите проблеми с хора, които биха могли да коригират положението. Резултатът от откровеното излагане на нещата по проекта "Балкан" от Матеев бе предсказуем. Песимистите получиха определена яснота, а функционалните ръководители осъзнаха, че от тях зависи приключването на проекта. Повечето от проблемите бяха поставени ясно и можеха да бъдат коригирани чрез адекватно разпределение на персонала и ресурсите. Ръководството на компанията незабавно разпореди да се предприемат коригиращи действия и да се даде възможност на Матеев да осъществи програмата си за проекта.

За Матеев реалността не бе точно тази, която очакваше. Той вече трябваше да докладва пряко на ръководителя по операциите на компанията, а не както досега към офиса по управление на проекта. Ръководството на компанията се интересуваше живо от развитието на проекта. То изискваше всеки понеделник от 7:00 часа сутринта да се провежда съвещание и да се докладва пълен преглед на състоянието на проекта и план за възстановяване. Матеев установи, че е принуден да отделя повече време за подготовка на писмени материали, отчети и прогнози, отколкото времето, което преди той отделяше за администриране на самия проект.

Основната грижа на компанията бе да се "върне" проекта в първоначално планирания времеви график. Матеев отдели значително време за подготовка на възстановителен план и определяне на изисквания за необходимите човешки ресурси за изпълнение на първоначалното разписание на проекта.

С цел да се следи по-отблизо развитието на проекта бе назначен асистент на ръководителя на проекта. Асистентът решава, че за да се следи сигурно развитието и проблемите е необходимо да се компютъризират дейностите чрез специално разработена софтуерна програма. Компанията осигурява допълнителен ресурс от 12 специалиста по проекта за разработване на тази програма. Междувременно нищо не се променя по предложените коригиращи действия. функционалните ръководители не предоставиха допълнителен персонал по проекта, с мотива, че разпределените 12 човека са за тази цел.

След изразходване на около 35 000 лева за компютърна програма за следене на развитието бе установено, че проблемът не може да бъде решен от компютри. Матеев обсъжда този проблем с доставчика на компютри и установява, че са необходими още 15 000 лева за програмиране и инсталиране на допълнителна памет. Освен това ще са необходими още 2 месеца за довършване на програмирането и инсталиране на допълнителна памет. На този етап бе взето решение за прекратяване на работите по разработване на компютърна програма.

Матеев вече работи година и половина по проекта без да са налице дори и очакваните прототипи. Той е назад в графика 9 месеца и преразход 40% в сравнение с планирания бюджет. Клиентът вече е получил отчетите и разбира, че проектът има значително закъснение. Матеев отделя значително време, за да обясни на клиента проблемите и предприетите мерки за наваксване. Допълнителен проблем за Матеев е и изоставането в графика на доставката на компоненти за изделието.

Една сутрин, когато Матеев оформя отчета за клиента, в офиса влиза вицепрезидентът на компанията. Той казва: "При всеки проект аз гледам името в горния край на листите и държа отговорен човека, чието име е там. За този проект там е Вашето име. Ако не се оправите с нещата, Вие ще имате сериозни проблеми в тази фирма". Матеев не знаеше какво да каже или да предприеме. Той нямаше власт над функционалните ръководители, които създаваха проблеми, но бе човекът от когото се търсеше отговорност.

След още три месеца клиентът осъзнава, че проектът е с много проблеми. Той предлага ръководителят на направлението и персонала да посетят завода на клиента и да представи плана за развитието и компенсирането на изоставането. Ръководителят на направление от своя страна се обръща към Матеев: "Матеев, вземете трима или четирима от функционалните ръководители и се опитайте да успокоите клиента както прецените за добре".

Матеев и още четирима функционални ръководителя изпълняват заповедта и посещават клиента. В продължение на четири и половина часа те правят презентация на съществуващите проблеми и развитието на проекта до този момент. Клиентът дава добра оценка на презентацията, но коментира, че казаното не ги успокоява. Програмата е все още изоставаща с шест месеца. Клиентът поисква всяка седмица да се предоставя отчет за развитието на проекта. За тази цел клиентът осигурява свой представител "на място", който да следи ежедневно развитието и при необходимост да е във връзка с Матеев и персонала. След тези събития работата по програмата придоби изключително напрегнат характер.

Представителят на клиента изисква непрекъснати актуализации, дефиниране на проблемите и непосредствено участие в решаването им. Включването му създава множество промени в програмата и в спецификациите на крайния продукт. Проблемите на Матеев се задълбочават, което о принуждава да отхвърли промените в програмата. Той изразява несъгласието си публично и гласно, особено в случаите когато клиентьт считаше, че промените не водят до допълнителни разходи. Отношенията с клиента рязко се влошават.

Една сутрин Матеев бе извикан в офиса на ръководителя на направлението. Бе му казано, че незабавно трябва всичко да предаде на г-н Иво Попов. Ръководителят се обръща към него и му казва: "Матеев, Вие ще бъдете преместен в друго направление. Добре би било да помислите да си намерите друга работа извън тази компания". Матеев поглежда към Попов и казва: "Кой направи всичко това? Кой ме свали?"

Попов бе ръководител на проекта в продължение на шест месеца и след това по взаимно съгласие бе заменен от трети ръководител. Клиентът прехвърли своя представител към друг проект. Проектът "Балкан" бе завършен с една година закъснение и с 40% преразход от новия екип.

Изисквания и принципи при разработване на казуса

Казусът е съставен с цел да развие Вашите аналитични умения. Той изисква системен подход, който обикновено включва посочените по-долу последователни логически стъпки.

Стъпка 1: Дефиниране на проблема

Казусите рядко включват един ясно дефиниран проблем. Вашата задача е:

-Да определите симптомите, които изискват задължително внимание;

-Да идентифицирате базовите проблеми и причини водещи до тези симптоми.

Стъпка 2: Обосновка на дефинирания проблем (проблеми)

Използвайте факти от казуса за да обосновете Вашия избор на критичния проблем (или проблеми) за конкретния казус. В тази стъпка е необходимо да направите преглед на информацията, с която разполагате. Желателно е да направите необходимите изводи, за да попълните липсваща информация. Ясно трябва да посочите, кои са фактите и кои са Вашите предположения, като точно дефиниране произтичащите от това изводи. Това трябва да направите на база на Вашите знания за типичните управленски практики в контекста на конкретния казус и фактите в него. Управленските решения твърде често се основават на непълна информация. Действащите ръководители обикновено посочват, че са принудени да вземат бързи решения на база на непълна информация.

Стъпка 3: Определете и опишете най-добрите и реализуеми алтернативи за действие

На база на дефинирания проблем и неговата обосновка определете и опишете накратко поне четири възможни подходящи действия.

Стъпка 4: Оценка на алтернативите

Разгледайте критично алтернативите от стъпка 3. Посочете предимствата и недостатъците на всяка от тях чрез избор на подходящи критерии за оценка. За тази цел използвайте метода за разходите с приходите от проекта. Използвайте факти за обосновка на Вашия анализ. Илюстрирайте Вашите идеи и анализ чрез таблици или фигури.

Стъпка 5: Изводи /Препоръки/ Решения

Изберете една алтернатива, или комбинация от алтернативи, които бихте препоръчали и обосновете Вашия избор

Стъпка 6: План за внедряване

Предложете конкретен план за Вашите препоръки - Кой трябва да извърши определената работа и каква? Кога и как?

Стъпка 7: Проследяване на развитието и план за оценка

Как бихте оценили влиянието на Вашите препоръки и внедряване? Опишете предлагана от Вас процедура за оценка. Предложете времеви график и методи за процеса на оценка. Посочете кой трябва да извърши оценяването.

Критерии за оценка на представеното решение

Обвързване с постановките и концепциите на изучавания казус 25%

Пълнота на анализа 30%

Логически обосновани изводи и препоръки 25%

Адекватно използвана и цитирана литература 10%

Стил и оформяне на работата 10%

Общо 100%

Забележка:

Разработката не трябва да надхвърля обем от 1800 думи (приблизително около 10 стандартни машинописни страници, включително таблици и илюстративен материал). Материали надхвърлящи този обем няма да се разглеждат!

Разработката трябва да се интегрира в Мудъл-НБУ в предвидения за тази цел активен прозорец. Задължително е използване на шрифт с размер 12 и максимум до 35 реда на страница при формат А4!

Казус 2: Проектът "Херитидж"

Бурният темп на развитие на информационните технологии през първото десетилетие на 21 век революционизира процеса на управление, разпространение и потребление на информацията. Библиотеките, като класически тип на информационен депозиториум, с вековни традиции в описание, систематизиране и предлагане на информацията, както и с изучаването на вкусовете, навиците и културните потребности на различните читателски аудитории, естествено се превърнаха в архитектурен и смислов модел за изграждането на глобалното информационно пространство в Интернет.

Но и появата на Интернет като мечтаното библиотечно пространство винаги достатъчно обемно, за да побере всеки тип носител на информация, изправи съвременните библиотеки пред огромно предизвикателство - компютърната технология и възможностите за отварянето на огромните фондове за все повече читатели и осигуряването на колкото се може по-лесен и бърз достъп до тях. Компютъризираното на библиотечните каталози и осигуряването на онлайн достъп до тях беляза края на 20 век като най-динамичният етап от развитието на библиотеките през последните пет века. Много фондации отделиха огромни средства за подпомагането на този процес. И за първи път по-малките библиотеки по-бързо приеха революционната промяна на времето си.

Библиотеката на Университета в България още от създаването си през 1992 година прие една много амбициозна програма за дългосрочно развитие - да бъде лидер във въвеждането и използването на новите библиотечни технологии в Югоизточна Европа. И беше първата академична библиотека в България, която още през 2000 година въведе пълна автоматизация и интеграция на всички библиотечни процеси с английския библиотечен софтуер "ХЕРИТИДЖ". Решението за избора точно на този продукт се основаваше на тогавашния бюджет на библиотеката, преките нужди - имаше едва 1700 заглавия във фондовете, а и компютърната технология по онова време предполагаше едно по-просто решение на сложното изграждане на библиотечна база данни. През последните пет години, фондовете на библиотеката драматично нараснаха, изискванията за поддържането на професионално направени библиотечни описания, които да осигуряват достъп до информацията по всички възможни начини за търсене нараснаха, промениха се потребителските навици на потребителите на тази библиотека - предимно студенти от техническото Y2 поколение, а от друга страна всички опити на Оксфордската фирма Информейшън Интелиждънс да приспособят съществуващия софтуер към нуждите на академичните библиотеки се провалиха. При нарасналия интерес към уникалната сбирка от най-съвременните издания на водещите заглавия във всички области на знанието книги на английски език. ние не можехме повече да си позволим да изоставаме и да не осигуряваме достъп чрез Интернет до нашите фондове и каталози. При ограниченията, които ежегодният бюджет ни налага, както и съобразно с големината на фонда, който притежаваме, предложенията на американската компания Вирджиния Техникъл Лайбрари Системс се оказа най-изгодно икономически и затова бе предпочетено пред предложенията на Алеф, Иновейтид Системс и Дейтътрек.

Целта на този проект е да подмени старата система с нова колкото се може по-безболезнено и плавно. За целта целият процес на промяната трябва добре да се планира във всичките й аспекти - на техническо, технологично, и финансово ниво, както и да се осигури време и обучение на всички участници, за да се чувстват достатъчно удобно и сигурно в работата с новия софтуер. Тъй като библиотечният персонал има изградени навици за ползването на интегрирана информационна система, съпротивата срещу промяната не се очаква да е висока. Проблеми биха възникнали единствено с планирането на достатъчно време за въвеждането на новите модули и тестовете на цялата система във време, в което студентите не са в Университета, и библиотеката би могла да си позволи да бъде затворена поне една седмица.

1. Как бихте коментирали управленският подход за управление на проекта и каква е Вашата препоръка?

2. Какви рискове според вас са съществени и трябва да се имат предвид при определяне на обхвата, организацията, a също така при управление на времето и разходите?

3. Как бихте планирали работите и съдържанието им чрез жизнения цикъл на проекта?

4. Как бихте определили изискванията към екипа(те) за работа по проекта както при започване на проекта, така и по време на различните фази от изпълнението му?

Изисквания и принципи при разработване на казуса

He трябва да се преразказва проекта а да се анализират проблемите и подхода към проекта и личното отношение на автора по четирите въпроса. Положителната оценка предполага отговор на поставените проблеми, при демонстрирано умение за обвързване на анализа с конкретните постановки по изучавания курс с едновременно цитиране на методи, техники и ползвана допълнителна литература.

Казусът е съставен с цел да развие Вашите умения за анализиране. Той изисква системен подход, който обикновено включва посочените по-долу последователни логически стъпки.

Стъпка 1: Дефиниране на проблема

Казусите рядко включват един ясно дефиниран проблем. Вашата задача е:

-Да определите симптомите, които изискват задължително внимание

-Да идентифицирате базовите проблеми и причини водещи до тези симптоми

Важно е да отделите непосредствената проява от базовата причина. Така например, проблем с липса на инициатива е непосредствен симптом, докато базовата причина може да е лош мотивационен климат. От това как ще дефинирате проблема зависи и начинът, по който ще подходите за решаването му. Краткосрочните решения за повишаване на инициативността може да се различават от подходите за развитие на мотивационния климат.

Стъпка 2: Обосновка на дефинирания проблем (проблеми)

Използвайте факти от казуса за да обосновете Вашия избор на критичния проблем (или проблеми) за конкретния казус. В тази стъпка е необходимо да направите преглед на информацията, с която разполагате. Възможно е да се наложи да направите и някои изводи, за да попълните липсваща информация. Ясно трябва да посочите, кои са фактите и кои са Вашите предположения. Не се страхувайте да правите предположения, но ясно декларирайте направените предположения и изводи. Направете ясни разграничения на фактите и Вашите предположения. Това трябва да направите на база на Вашите знания за типичните управленски практики в контекста на конкретния казус и фактите в него. Управленските решения твърде често се основават на непълна информация. Действащите ръководители често посочват, че са принудени да вземат бързи решения на база на непълна информация.

Стъпка 3: Определете и опишете най-добрите и реализуеми алтернативи за действие

На база на дефинирания проблем и неговата обосновка определете и опишете накратко поне четири възможни подходящи действия.

Стъпка 4: Оценка на алтернативите

Разгледайте критично алтернативите от стъпка 3. Посочете предимствата и недостатъците на всяка от тях чрез избор на подходящи критерии за оценка. Имайте предвид и сравняване на ползи съпоставено с разходи. Използвайте факти за обосновка на Вашия анализ. Илюстрирайте Вашите идеи и анализ чрез таблици или фигури.

Стъпка 5: Изводи /Препоръки/ Решения

Изберете една алтернатива, или комбинация от алтернативи, които бихте препоръчали и обосновете Вашия избор

Стъпка 6: План за внедряване

Предложете конкретен план за Вашите препоръки - Кой трябва да извърши определена работа и каква? Кога и как?

Стъпка 7: Проследяване на развитието и план за оценка

Как бихте оценили влиянието на Вашите препоръки и внедряване? Опишете предлагана от Вас процедура за оценка. Предложете времеви график и методи за процеса на оценка. Посочете кой трябва да извърши оценяването.

Критерии за оценка на представеното решение

Обвързване с постановките и концепциите на изучавания казус 25%

Пълнота на анализа 30%

Логически обосновани изводи и препоръки 25%

Адекватно използвана и цитирана литература 10%

Стил и оформяне на работата 10%

Общо 100%

Забележка:

Разработката не трябва да надхвърля обем от 1800 думи (приблизително около 10 стандартни машинописни страници, включително таблици и илюстративен материал). Материали надхвърлящи този обем няма да се разглеждат!

Разработката трябва да се интегрира в Мудъл-НБУ в предвидения за тази цел активен прозорец. Задължително е използване на шрифт с размер 12 и максимум до 35 реда на страница при формат А4!

Литература по темите:

Основна литература:

1. Пенчев, Р. Управление на проекти. С., НБУ, 2006

2. Хаджиев, Кр., Теория на организацията, НБУ, 2011

3. Каменов, К., Хаджиев, Кр., Маринова, Н.Управленският процес и екипната дейност. С., НБУ, 2005

4. Turner, J. R. The handbook of project-based management. McGraw-Hill Book Company, 1992

Допълнителна литература:

5. Бъртън, С., Н. Майкъл Управление на проекти. С., Екслибрис1992

6. Хофстеде, Х. Култури и организации. Софтуер на ума. Класика и стил, С., 2001

7. Штуб, А. и екип Управление на проекти. Делфин прес, I и II том, 1997

8. Хаджиев, Кр. Проектиране на високо съвършени организации. С., Люрен, 2000

9. Хаджиев, Кр., Самоуправляващи се работни екипи - теория и методология. Библиотека "Стопански свят", Свищов 2010

Средства за оценяване:

ПИСМЕНИ ЗАДАЧИ 100%